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El diario del negocio digital y las tecnologías del futuro

23 Ene 201919:12

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Ignasi Barri (GFT): “La banca, tal y como la conocemos, se está agotando”

04 Oct 2018 — 04:57
A. Pijuán
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El director de desarrollo de negocio e innovación de GFT identifica a los players tecnológicos asiáticos como un posible referente para la banca española a la hora de acometer su digitalización.

Ignasi Barri (GFT): “La banca, tal y como la conocemos, se está agotando”

 

Ignasi Barri es el director de desarrollo de negocio e innovación de GFT, una consultora tecnológica alemana especializada en el sector financiero. Doctorado en Ingeniería y Tecnologías de la Información en Informática, y habiendo cursado el Programa Directivo de Innovación y Tecnología Financiera, en su carrera laboral destaca su paso por empresas como Indra o Arestes antes de unirse a GFT en 2013. Barri es también miembro del jurado de los premios MIT Innovators Under 35, y profesor asociado de la Escuela Politécnica Superior de la Universidad de Lleida.

 

Pregunta: Desde GFT identifican cuatro pilares de la banca exponencial: banca aumentada, abierta, automatizada y cognitiva. ¿Cuál ha sido el proceso para identificar estas cuatro tendencias?

Respuesta: La banca exponencial es una mezcla entre las tendencias que sigue el sector y la tipología de proyectos que se están realizando. La banca abierta, por ejemplo, está mayoritariamente condicionada por la presión regulatoria. ¿Está totalmente implantada? No, pero es una tendencia que identificamos. Los bancos ya están pensado en ir más allá de la banca pura.

 

P.: Aseguraba usted en una entrevista que el pilar que le resultaba más interesante era el de la banca cognitiva. ¿Por qué motivo?

R.: Al final, la banca aumentada no deja de ser una evolución del proyecto de transformación que ya se estaba acometiendo: mejora de las infraestructuras, omnicanalidad… La banca abierta es interesante desde el punto de vista del negocio, pero originalmente está motivada por la presión del regulador. La banca automatizada, por su parte, podría decirse que es la más gris porque busca la eficiencia de los procesos. La cognitiva, junto a la banca abierta, nos va a brindar escenarios en los que la banca dejará de ser un banco tradicional.

 

P.: ¿Qué pilar está potenciando la banca española?

R.: Es un compendio. La banca española está impulsado la Psd2 (Payment Services Directive 2) porque está obligada, mientras que también debe trabajar en preparar sus arquitecturas para el mundo digital. La automatización también la está acometiendo por la presión del propio sector: se trata de un negocio con una rentabilidad concreta que no es equiparable a la de los negocios digitales. Pero, a la vez, aprenden a pivotar hacia un negocio digital. Quizás el más residual y con más potencial es el de la banca cognitiva. Ya se están iniciado las conversaciones alrededor de este punto, con mucho prueba y error. Es importante sobre todo ver cómo este pilar marcará la estrategia a largo plazo. Pero a día de hoy no es el foco principal de las empresas.

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Cuál es la máxima preocupación de la banca española y cuál cree usted que es su verdadero problema?

R.: A grosso modo, su preocupación principal es conseguir que su negocio sea rentable. Pero, en mi opinón, el problema real es de estrategia. Más allá de que en los próximos tres o cuatro años puedan ser rentables, eficientes, o estén bien preparadas digitalmente, ¿están pensando en qué viene después? Mi visión personal es que la banca, tal y como la conocemos, se está agotando. Si miramos a Asia, vemos que grupos puramente tecnológicos como Alibaba o Tencent crean ecosistemas alrededor de sus clientes, acompañándolo cuando necesita servicios financieros.

 

P.: La banca está obligada a avanzar en el entorno digital pero a la vez tiene que reducir costes. ¿Cuál sería la mejor estrategia? ¿Centrarse en los costes? ¿Apostar por la innovación? ¿Hacerlo a la vez?

R.: Se están llevando a cabo diferentes estrategias. Hay empresas que optan por preparar su infraestructura digital sin hacérselo saber al cliente, y en tres o cuatro años empieza a trabajar digitalmente para que lo entienda.

 

P.: Pero tres o cuatro años es un periodo muy largo...

R.: Correcto. Hay alguna entidad que lo ha hecho así, otras entidades en cambio lanzan sus bancos digitales. Otras compran o invierten de forma considerable en bancos digitales o fintech. Mi humilde opinión es que no saben cómo hacerlo. Pero no lo están haciendo mal, están llevando a cabo varias acciones y picoteando en muchos sitios, y están aprendiendo de todo ello.

 

 

 

 

 

 

P.: Todos estos procesos de prueba-error, ¿es porque faltan referentes? ¿Pueden fijarse en Estados Unidos o Asia?

R.: En Estados Unidos no, es justamente lo contrario. Estados Unidos mira a España y a Europa como una referencia desde el punto de vista de la banca, sobre todo en banca digital. Las pinceladas que se están aconteciendo en Asia sí podrían ser referentes. El camino en Asia es el siguiente: empresas que vienen de un mundo digital de retail están pivotando hacia servicios financieros. Aquí se da lo opuesto, los bancos, que saben más que nadie de banca, están pivotando hacia áreas más relacionadas con el retail o hacia compañías puramente digitales. Yo creo que hacen bien mirándose en este espejo. Aquí premia la inmediatez, experiencia, omnicanalidad, uso del dato y personalización de la oferta. Todo lo que los retailers hacen muy bien y la banca, hasta la fecha de hoy, no ha sabido hacer.

 

P.: La banca como martketplace, entonces. En este contexto, ¿se producirán concentraciones en el sector?

R.: Hace dos años, CB Insights hablaba del Unbundling de Well Fargo, identificando todas las start ups que podían ofrecer una parte de su servicio. En 2016, realicé una ponencia en la que hablaba del Rebundling, justo lo contrario: cómo las entidades financieras, que tienen la infraestructura, que pueden dar el cobijo de seguridad financiera, se convertirán en la plataforma. No para que todo el mundo le quite una parte del pastel, sino para que ellos ofrezcan una plataforma en la que el cliente final decida qué servicios utilizar, incluso de otras empresas. Pero el punto de contacto con el cliente podrá ser La Caixa o BBVA.

 

P.: ¿Qué papel debe jugador el regulador?

R.: El problema del regulador es que es muy complicado que vaya por delante de la innovación, ocurre siempre a la inversa. Mientras no existe jurisprudencia o un caso que al regulador le de la base o el razonamiento para regular en esta línea, es complicado que pueda avanzar. Quizás tenemos un componente demasiado orientado a la regulación per se desde el punto de vista jurídico y quizás es necesario que cuente con personas que estén más cercanas a la tecnología y a la innovación. Si bien es cierto que no se puede regular a futuro sin que se haya producido la innovación, si tuvieran equipos multidisciplinares quizás el tiempo que transcurre desde que sucede la innovación hasta que se regula sería menor.

 

P.: ¿Cómo evolucionará la percepción de quién controla los datos?

R.: En Europa somos más conscientes de que el propietario del dato es el cliente. Es importante entender quién es el propietario de los datos, y creo que los bancos europeos son conscientes de que ellos son el recipiente. El siguiente paso es ser propietario, pero serlo sin recibir ningún valor añadido carece de sentido. Los bancos están entendiendo eso y por ello están arrancando proyectos de big data para aprovechar estos datos. En el momento en que sean capaces de tener los datos en plataformas para poder explotarlos con tecnologías cognitivas, podrán empezar a brindar dar más valor al cliente final. Que otras empresas tecnológicas lo estén haciendo también les presiona en este sentido. El cliente final acaba pensando que, si el banco tiene todos sus datos, ¿por qué no puede ofrecerle un servicio similar Netflix o Amazon?

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