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El diario del negocio digital y las tecnologías del futuro

24 Sep 201712:32

Avatares

Valeria Domínguez (Digital Influencer): “Si le cortas las alas al emprendedor, te pierdes la gran empresa española”

07 Sep 2017 — 04:57
A. Pijuán
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La fundadora de Digital Influecer y ex directora de ecommerce de Adolfo Domínguez considera que España cuenta con un amplio abanico de oportunidades en el negocio digital, pero que las leyes del país “son muy duras”.

  Valeria Domínguez (Digital Influencer): “Si le cortas las alas al emprendedor, te pierdes la gran empresa española”

 

Valeria Domínguez es la fundadora de Digital Influencer, una plataforma que tiene como objetivo convertirse en punto de encuentro de los profesionales del negocio digital en España. La directiva, licenciada en Ingeniera Superior en Robótica Industrial por la Queen's University en Canadá y executive MBA de IE Business School y MBA de Harvard Business School, se especializó en estrategia digital, innovación y márketing digital. A lo largo de su trayectoria profesional, Domínguez ha trabajado en el sector inmobiliario y en retail, donde estuvo al frente del ecommerce del negocio familiar, Adolfo Domínguez, durante varios años. Digital Influencer es uno de sus últimos proyectos, con que tiene el objetivo de “crear colectivo en España”.

 

Pregunta: Usted ha trabajado muchos años en Estados Unidos, pero Digital Influencer nace en España. ¿El proyecto se quedará aquí o se extenderá a otros países?

Respuesta: Los negocios digitales son muy exportables porque puedes llegar a todo el mundo sin ningún problema. Pero creo que existe una necesidad en España de crear colectivo. Hay un vacío enorme en lengua castellana, la gente busca vídeos sobre formación, trabajo o conferencias del sector digital y la mayoría de respuestas de calidad son en inglés. También hay una pequeña parte de patriotismo. Creo que hay muchísimas oportunidades en el negocio digital, y esto no es exclusivo de Silicon Valley o Nueva York. En España, siendo un poco recursivo, puedes emprender con medios propios o con algo muy modesto.

 

P.: Sin embargo, la cultura del fracaso está muy extendida en España...

R.: Si como cultura apoyáramos a la gente que emprende y a los empresarios del país, nos iría muy bien. Es cierto que las leyes son muy duras con el fracaso, pero las leyes son un reflejo de los valores de una sociedad, y si estos cambian, las leyes deberían hacerlo también. Cuando la gente inventa algo y fracasa, hay que ayudarlos con una segunda oportunidad, los emprendedores necesitan reiterar varias veces antes de conseguir algo brillante, así ha sido el caso de grandes empresarios estadounidenses. Si les cortas las alas en su primera iteración, te pierdes le gran empresa española.

 

P.: ¿La gente joven está preparada para entrar en este mundo laboral?

R.: A mi me sorprende la juventud española. Cuando volví de Estados Unidos, no sabía qué esperarme. Había vivido fuera durante muchos años y cuando volví me encontré una juventud super formada, formal, muy trabajadora, inteligente, comprometida y muy creativa. A veces la percepción de cómo está todo es más de lo que nos contamos.

 

 

 

 

P.: ¿Y para el negocio digital?

R.: Como son power users, es una conexión perfecta. Tú estás pensando, ¿cómo conectamos este mensaje? Y ellos saben perfectamente qué red social utilizar. Están maravillosamente preparados, por eso también es posible emprender con relativamente pocos medios. No necesitas a gente con treinta años de experiencia, el expertise laboral de los jóvenes es bajo pero su entendimiento intrínseco de cómo funcionan las cosas es muy alto.

 

P.: ¿Las grandes empresas de Estados Unidos están más abiertas a la transformación digital que las españolas?

R.: Yo diría que Estados Unidos, tanto la empresa como el ciudadano, va cinco o siete años por delante a nivel de digitalización. Es un país joven y optimista con tendencia natural a lanzarse a todo lo nuevo, tanto a lo positivo como a lo negativo. No tienen miedo al fracaso y son muy echados para adelante, con 300 años de éxitos que les avalan. Europa, en cambio, es diferente. Más madura, sosegada, se toma las cosas con más tiempo. Pero es una observación a nivel general.

 

P.: ¿Y en cuanto a las empresas?

R.: Las empresas grandes, en todos los países, tienen barreras muy sustanciales al cambio y a la innovación porque tienen un peso cultural, de tamaño y de historia. Alguien me dijo un día que la gran empresa tiene todos esos procesos que parecen cansinos e improductivos, porque lo que no quiere es depender de ninguna persona en concreto. Quieren que, si el líder se va, las cosas sigan funcionando. El emprendimiento, en cambio, depende de un líder muy fuerte, y una gran empresa puede sentir que eso es una debilidad porque este tiene mucho más poder que el que le otorgarían a nadie. Ahora que he trabajado en una gran empresa vi que se tarda mucho más en la toma de decisiones. La toma de decisiones simple y la agilidad de la pequeña empresa es muy competitiva.

 

 

 

 

P.: No parece una posición fácil para los nuevos departamentos digitales...

R.: Los valores de una gran empresa defienden sus áreas grandes, que son históricas, y las nuevas no mueven la aguja suficiente como para tener poder real. Son molestas. Lo que necesitas es tener un perfil de emprendedor, que no se sienta cómodo en una estructura tan burocrática, para asumir el perfil conquistador y digitalizar una empresa. Cuesta mucho montar estos proyectos y luego no constituyen un porcentaje tan elevado como para que compense.

 

P.: Entonces, ¿cómo conseguirán transformarse digitalmente?

R.: La opinión en Harvard sobre este tema es que una gran empresa tiene que entender que la innovación y la transformación digital es de una dificultad extrema. De Harvard me quedé con otras dos cosas: el director de innovación tiene que sentarse en el comité de dirección para defender su estrategia, no puede depender jamás de ninguna unidad de negocio existente porque lo aplastan. Por otro lado, no hay que aplicar las mismas reglas del negocio. Eso es lo que hace que la gente tire y rompa con los obstáculos. Eso a la empresa le parece una falta de coherencia y justicia difícil de tolerar.

 

P.: Pero parece contradictorio que las propias empresas pongan el codo encima de sus áreas más disruptivas...

R.: Es contradictorio a nivel estratégico, pero es totalmente previsible a nivel de ejecución. Quien manda no son los de arriba, sino los que llevan veinte o treinta años llevando un almacén, llevando un retail. Si estos no dicen nada, no se mueve nada. Tienes que ganarte a las personas que sienten que estás infringiendo su espacio. Tiene una complejidad extrema y hay muy poca gente que reúna todas las cualidades, tienes que crear equipo.  

 

 

 

 

P.: Antes comentaba que en las grandes empresas no quieren un líder del que no puedan prescindir, ¿cómo gestiona este tema la empresa pequeña que gana tamaño?

R.: Creo mucho en el líder y también en un equipo profesionalizado, no creo que sea uno o lo otro. Si pensamos en las empresas que hoy en día son muy dominantes, son compañías que empezaron de la nada, que siguen siendo lideradas por su fundador aunque sean públicas, como Amazon. ¿Que tenga que ser el mismo líder que el original? No lo sé, pero es necesario que mantengan esa estructura inicial porque es lo que les permite ser ágiles. ¿Y qué mejor líder que el fundador para continuar siendo ágil? En tiempos turbulentos, en mercados con mucho cambio, no se puede liderar por comité, hay que liderar con una visión concreta y un líder al que la gente siga.

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